• Cadrage : rétablissement de tout ou partie des règles de fonctionnement rattachées : aux Fonctions/Métiers, au Qui fait Quoi ?, au Comment? et si besoin détail du Mode Opératoire
• Définition de modèles génériques managériaux pour que les cadres sachent impliquer, faire monter en compétences, déléguer, et actionner les leviers de motivation pour atteindre chaque jour les niveaux de performance nécessaires à la bonne gestion du Drive
• Validation des modèles génériques et recommandations concernant les procédures de contrôles des équipes Drive

Les organisations basées sur un copier/coller permettent de démarrer mais elles doivent rapidement être remplacée par une solution réfléchie et adaptée à son propre Drive.

• Action commerciale : développer l’assortiment et avoir les bonnes références au bon moment
• Action logistique : ajustement implantation et parcours de préparation
• Point de vigilance : taux de casse

• Stratégie : remettre le client au centre des préoccupations
• But : le Drive doit savoir se différencier de la concurrence pour parvenir à fidéliser ses clients actifs et à recruter de nouveaux clients
• Objectifs : chiffrés sur le nombre de nouveaux clients et le CA additionnel vs progression moyenne
• Moyen : adaptation horaires, (re)mise en place des liens collaboratifs hyper-drive, plan d’animations commerciales, adaptation discours pistes, implication des équipes…
• Pilotage : Responsable Drive (re)positionné dans son rôle de véritable commerçant qui parvient à fédérer ses équipes pour (re)créer de la proximité avec des clients en demande d’interactions.

• Mise à plat des fonctions, des outils de sécurisation et des process de contrôle
• Définition des missions
• Mise à niveau des compétences nécessaires à la réalisation des missions
• Plan d’accompagnement et de suivi

• (Re)définition des rôles et missions de chacun
• Mise à plat process d’intégration, de la fonction tuteur, des process de validation des acquis
• Mise à niveau compétences managériales (si nécessaire)
• Plan d’accompagnement et de suivi

• Uniformiser les « bonnes pratiques relations client »
• Redonner confiance à l’hôtesse dans son rôle d’ambassadrice de magasin
• Prévenir les conflits par une communication efficace et de qualité
• Savoir adapter son comportement en fonction du degré d’agressivité du client

• Stratégie : Fidéliser au travers de l’expérience client exceptionnelle
• But : Dépasser la fonction de distributeur pour (re)devenir commerçant
• Objectifs : indexé sur le nombre de carte de fidélité, le taux de reconnaissance du CA, la progression CA des rayons trad
• Moyen : impliquer les équipes à s’intéresser à chaque client

• Mise à plat et évaluation des pratiques d’animation « terrain »
• Ajustement et/ou correction des attitudes managériales
• Actions de valorisation et recadrage
• Plan d’accompagnement et de suivi